Come motivare il mio team di sviluppo agile

Il principio n. 5 del Manifesto Agile afferma:

Costruisci progetti intorno a individui motivati. Offri loro l’ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e fidati di loro per portare a termine il lavoro.

Quindi, come motivare individui e team in un ambiente di sviluppo agile?

Il denaro non è il motivatore più importante o efficace. Negli anni ’70, lo psicologo Edward Deci condusse un esperimento che mostrava come gli studenti paganti per risolvere enigmi li rendessero effettivamente meno interessati a lavorarci dopo essere stati pagati. Nel frattempo, un altro gruppo di studenti a cui non era stato offerto denaro, ha lavorato sugli stessi puzzle più a lungo e con più interesse. Il lavoro di Deci ha scoperto la differenza potente e significativa tra motivazione estrinseca e intrinseca.

Quindi, come incoraggiare questa motivazione intrinseca con un team di sviluppo agile?

In situazioni in cui le persone sono pagate in modo equo, puoi motivarle e coinvolgerle usando la combinazione di autonomia, padronanza e scopo. Questa formula si basa sul lavoro dell’autore più venduto Daniel Pink.

Ecco come l’ho applicato nel contesto di Agile Software Development.

Autonomia

Il principio n. 11 del manifesto Agile afferma:

Le migliori architetture, requisiti e progetti emergono da team auto-organizzati.

La nostra auto-direzione è un’inclinazione naturale. Siamo tutti costruiti con unità interna. La tradizionale gestione dello stile di comando e controllo impedisce l’autonomia. Consentendo e abilitando team auto-organizzati che possono scegliere come fare le cose, inizi a creare quel senso di auto-direzione.

Ad esempio, recentemente ho avuto due team incaricati di etichettare in bianco i rispettivi prodotti. I team hanno identificato, e alla fine implementato, diverse soluzioni per ottenere efficacemente lo stesso risultato. Avere un approccio comune è positivo, ma se il team è fortemente convinto di come implementare una soluzione, deve poter seguire la direzione desiderata.

Padronanza

Abbiamo tutti il ​​bisogno di migliorare le cose. Ad esempio, ti sei mai chiesto perché le persone trascorrono ore durante il fine settimana a imparare a suonare la chitarra. È improbabile che diventeranno famosi o ne trarranno profitto. Allora perchè? Forse perché è divertente e soddisfacente. Un senso di progresso, non solo nel nostro lavoro, ma nelle nostre capacità, contribuisce alla nostra spinta interiore.

Dai a uno sviluppatore compiti ripetitivi, è probabile che si annoino. Dai uno sviluppo di compiti troppo difficili, probabilmente si sentiranno preoccupati e ansiosi. Il trucco è trovare i compiti giusti che favoriscano il miglioramento, la padronanza e la crescita continue.

Come la maggior parte dei team Agile, eseguiamo regolarmente retrospettive. In combinazione con queste retrospettive, utilizziamo anche l’approccio di miglioramento Kata del pensiero Lean per creare piani di miglioramento del team. I piani di miglioramento includono elementi come “John diventerà esperto con Angular tra 6 mesi”.

Infine, incoraggio il team a trascorrere un paio d’ore a settimana utilizzando strumenti di formazione online e leggendo gli ultimi articoli del blog.

Non abbiamo ancora introdotto un giorno di hacking, ma quello è il prossimo nella mia lista.

Scopo

Le persone che trovano uno scopo nel loro lavoro sbloccano il più alto livello di motivazione. Quando le persone si collegano a una causa che è più grande di loro, ciò spinge la motivazione più profonda. Far capire alle persone e credere nella causa, o come mi piace chiamarla “il perché”, è fondamentale per sbloccare il più alto livello di motivazione. Credo anche che questa sia la parte più difficile della formula.

Team di sviluppo agili a cui viene detto cosa costruire senza capire il perché saranno meno motivati ​​rispetto ai team che comprendono chiaramente sia il perché che il cosa.

Di solito è responsabilità del Fondatore o del CEO dell’organizzazione comunicare chiaramente il perché, ma è estremamente importante che l’intero team di gestione comunichi chiaramente questo messaggio all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

Non sorprende che le aziende leader nel mondo abbiano un chiaro senso del perché. Diamo un’occhiata ad esempio a LinkedIn.

La loro dichiarazione di visione recita “creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale”.

La loro dichiarazione di missione recita “Collegare i professionisti del mondo per renderli più produttivi e di successo”.

Per me, questo è molto chiaro e stimolante.

Quando la leadership può presentare una visione chiara e spiegare quali problemi devono essere risolti per raggiungere tale visione, si raggiungono alti livelli di coinvolgimento in tutta l’organizzazione.

Dalla mia esperienza personale, non ho mai avuto quella visione cristallina con cui lavorare su artisti del calibro di LinkedIn. Tuttavia, ciò non mi impedisce di spiegare chiaramente ai miei team quali problemi devono essere risolti e quali saranno i benefici previsti.

Conclusione

Il modello di carote e bastoncini della vecchia scuola sta diventando sempre più obsoleto e, secondo molte ricerche, è semplicemente sbagliato.

Ha senso che le strutture organizzative e personali della produttività della vecchia scuola non le tagliano proprio in questa epoca in cui sono richiesti lavoro di conoscenza, creatività e risoluzione dei problemi per distinguersi e avere successo.

Ecco come costruire più autonomia, padronanza e scopo per produrre non solo team di sviluppo agili più produttivi ed efficaci, ma più felici!

Penso che il modo migliore per motivare una squadra a fare un comportamento desiderato sia mostrare loro conseguenze sia positive che negative.

Condividere storie su un cliente soddisfatto, un flusso di entrate extra per l’azienda o un prodotto migliore di quello dei tuoi concorrenti mostra loro il valore reale che hanno creato.

Allo stesso modo, quando si verifica un bug critico, quando qualcosa si rompe, non si ridimensiona bene ecc. È meglio condividere come questi influiscono sul business, invece di mantenere il lato aziendale a te stesso.

I manager spesso pensano di dover sopportare da soli tutti gli oneri delle cose cattive. L’argomento alla base di questo è che un ambiente più felice con meno stress rende produttiva una squadra. Questo di solito non è il caso.

Dobbiamo tutti sapere come stanno andando le cose al di fuori di noi, come il nostro sforzo diventa prezioso e qual è il risultato del nostro lavoro. Senza condivisione e colloborazione, questo circuito chiuso di feedback è interrotto, quindi anche la motivazione del team.

In breve, il mio miglior consiglio è quello di condividere il più possibile con il tuo team ciò che sta accadendo e confidare che possano auto-motivarsi.

“Motivare” non è un verbo transitivo. Invece, ti consiglio di provare a capire quali ostacoli percepiscono nel loro modo di fare qualunque cosa tu pensi che debbano fare.

A volte hanno bisogno di formazione, a volte hanno bisogno di aiuto per vedere la connessione tra la tua soluzione e il loro problema, a volte preferiscono avere il problema che hanno ora piuttosto che il problema che lo sostituirà se lo risolvessero. Il tuo lavoro prevede di capirlo. Osservali e parla con loro.

Troverai una miriade di teorie su come farlo, alcune delle quali vedo nelle altre risposte a questa domanda. Raccomando la maggior parte di queste cose, ma se continui a operare da una posizione di “Devo motivarle”, alla fine queste cose falliranno. Invece, ti incoraggio a pensare “Voglio capire perché non si sentono già motivati ​​a fare questa cosa che è così ovviamente e chiaramente nel loro interesse”. Da qui, accadranno cose buone.

In bocca al lupo.

Il termine “motivazione” deriva dalla parola “motivo” che implica bisogni, desideri e desideri che guidano un individuo. Quindi la motivazione può essere definita come il processo di stimolazione delle persone ad azioni per raggiungere gli obiettivi predefiniti. Nel contesto dell’obiettivo lavorativo i fattori psicologici che stimolano il comportamento delle persone possono essere:

  • riconoscimento
  • job-soddisfazione
  • desiderio di soldi
  • lavoro di squadra
  • successo ecc.

In un contesto di sviluppo agile, è molto importante che il team Scrum rimanga motivato durante tutto il processo di sviluppo del prodotto in quanto vi è sempre spazio per ostacoli che sono ovviamente destinati al miglioramento del solo prodotto finale.

Uno di questi metodi per motivare il team è il Daily Stand up Meetings che diffonde l’idea che ciascun membro del team è importante e che contribuisce in modo determinante. Questo certamente migliora il morale individuale e di squadra. Inoltre, il concetto di team auto-organizzanti migliora la motivazione generale e porta a un miglioramento delle prestazioni del team, che alla fine si traduce in una migliore qualità dei prodotti consegnabili.

Per i dettagli sul team auto-organizzante e sui concetti Scrum più interessanti, visitare: Che cos’è l’auto-organizzazione?

Non
Rimuovete gli impedimenti alla loro motivazione.
Ti togli le cose che le demotivano.

Smetti di comportarti come un “genitore” (quindi non si comportano come “bambini”)
Smetti di usare i processi per controllarli (e chiedi invece loro di gestire i rischi)
Smetti di usare la paura / la ricompensa per controllarli (stile di revisione delle prestazioni)
Smetti di farli funzionare al 100% su Scrum (quindi hanno tempo di imparare)
Smetti di lasciarli fuori dalle discussioni sulla strategia commerciale e di prodotto

A parte questo, chiedi loro cosa li demotiva.
Trasformalo in un argomento retrospettivo o in uno a uno.
E tu lo indirizzi.

Gestisco un’azienda di sviluppo software da oltre 10 anni e vorrei condividere con voi l’insieme di principi e politiche che adottiamo quando formiamo nuovi team o apportiamo modifiche ai team già esistenti al fine di mantenere tutti comodo e motivato.

In tutto ciò che facciamo, ci aspettiamo che i nostri team cambino e si adeguino alle nuove realtà che potrebbero incontrare quando arrivano. Questa è una piccola parte di ciò che significa, per noi, essere agili.

Per quanto riguarda queste politiche, ci proponiamo di:

  • Incoraggiare l’autonomia
  • Decentrare le decisioni
  • Promuovere team co-localizzati
  • Aumenta la soddisfazione sul lavoro
  • Divulgare i loro dettagli
  • Dai la priorità ai progetti che intraprendiamo
  • Garantire processi di induzione sufficienti per tutti
  • Mantenere un livello tecnico elevato
  • Raggiungere la sostenibilità

I nostri principi:

  • Riduciamo al minimo i team distribuiti
  • I team esistenti approvano (o meno) i nuovi membri
  • Le persone possono gestire i propri cambiamenti
  • Non ci sono incarichi obbligatori
  • Una squadra può scegliere di non continuare a lavorare con una persona
  • Diamo la priorità ai progetti in base a:

relazione a-umana con il cliente

b-Cosa ci offre la tecnologia

c-Rate

  • Cerchiamo di assegnare progetti ai team per evitare di smantellarli ogni volta
  • Invece di avere lupi solitari, preferiamo le persone che lavorano in gruppo
  • Consideriamo il tempo necessario per l’induzione e la formazione
  • Teniamo conto dell’impatto delle decisioni sugli indicatori dell’azienda
  • Supportiamo nuovi team

Se vuoi saperne di più sul perché e su come abbiamo definito queste politiche e questi principi, ti incoraggio a dare un’occhiata a questo post sul blog!

Come qualcuno può motivarti? Se conosci la risposta, allora conosci anche il modo di motivare la squadra.

La motivazione di solito si collega a un buon ambiente di lavoro, apertura sul posto di lavoro, lavoro stimolante, squadra gratificante per un buon lavoro, nessun gioco di colpa e dimostrando capacità di leadership.

Suggerisco di fare un po ‘di lavoro diagnostico come primo passo per determinare dove il team sta diventando fortemente motivato e cosa potrebbe inibirli. Leggi la teoria della motivazione di Frederick Herzberg qui:

http://www.trainanddevelop.co.uk

Herzberg ha riconosciuto che esistono fattori di igiene che portano all’insoddisfazione e motivazioni che portano alla soddisfazione. È necessario valutare entrambi per determinare cosa deve essere fatto per rimuovere o eliminare gli insoddisfacenti e / o aggiungere o migliorare i motivatori.

Chuck Cobb
Autore di “The Project Manager’s Guide to Mastering Agile”
Scopri: Agile Project Management Academy ( http: // agileprojectmanagementaca …)

  • Assegna loro incarichi con un adeguato equilibrio tra abilità e sfida
    Questo è descritto in dettaglio da Mihaly Csiksentmihalyi nel suo lavoro sul flusso
  • Offri loro l’ opportunità di apprendere / sviluppare nuove competenze
  • Dai loro priorità chiare e incarichi chiari su ciò che dovrebbe essere sviluppato
    Il ruolo del Product Owner in Scrum
  • Offri loro l’ opportunità di fare errori e imparare da esso
  • Fidati di loro
  1. Dai loro una visione avvincente che conta.
  2. creare una fantastica cultura di squadra (nota: per la tua stessa domanda, hai sicuramente alcuni membri del team che devi “condividere con la concorrenza).
  3. dare loro l’autonomia per fare il lavoro.